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履約能力是建筑企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)。滿足客戶合同要求，安全優(yōu)質(zhì)高效的提供建筑產(chǎn)品是企業(yè)的一項基本能力，同時，履約水平的高低也是衡量企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，是企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營的重要前提。不過，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，履約管理面臨著諸多新問題新挑戰(zhàn)，有必要以嶄新的視角重新審視履約管理的變化，基于履約管理的新內(nèi)涵提升履約能力建設(shè)，助力企業(yè)發(fā)展。
— 1 —履約管理的新變化▌1. 由單一建造能力向綜合服務(wù)能力轉(zhuǎn)變
很多建筑企業(yè)在履約管理本著的是項目思維，關(guān)注的是輸出、按期交付。不過，在項目實踐中，即使保證了項目工期和質(zhì)量，客戶也不滿意的情況也司空見慣。其實，客戶在對項目履約能力的認同中，隱含著對其服務(wù)能力的基本要求。有時候，這種需求并不見得是明確的，甚至是變化的，需要在項目實施過程中逐漸去識別。正如現(xiàn)代營銷學(xué)的奠基人Theodore Levitt 在《營銷想象力》中所說，“用戶想要的并不是直徑四分之一英寸粗的鉆頭，他們想要的是直徑四分之一英寸大的鉆孔?！蹦壳?，項目形態(tài)的多樣性和日趨活躍的不確定性成為項目管理的常態(tài)，因此，在履約管理中，將項目思維提升到產(chǎn)品思維就尤為重要。根據(jù)產(chǎn)品層次理論，產(chǎn)品的價值=核心層×實體層×交付層，那么履約管理的價值=需求×施工×交付。這是一個乘數(shù)效應(yīng)，如果一個層面沒做好，那么履約管理的價值就會大打折扣。在項目實施中，要不斷關(guān)注客戶的需求和用戶體驗，不斷提高綜合服務(wù)能力，并將安全性、功能性、舒適性以及美觀性的客戶需求和個性化的用戶體驗貫穿在產(chǎn)品建造的全過程。
▌2. 由項目履約能力向企業(yè)內(nèi)控能力轉(zhuǎn)變
長時間存在的一種思維定勢是，履約好壞是項目經(jīng)理、項目團隊的事，項目履約能力反映了項目的管理能力。這是在信息不發(fā)達的時代，弱監(jiān)管模式下形成的慣性思維。不過，在當(dāng)前環(huán)境下，項目的履約能力往往受制于企業(yè)的資源投入和配置能力。比如掛證、掛靠等行為，往往是企業(yè)在資源不足情況下的無奈選擇，但反映在項目上，就是履約能力不足。一定程度上，項目的履約能力是企業(yè)對項目影響程度的體現(xiàn)。同時，項目的履約能力也無法擺脫企業(yè)制度環(huán)境的影響。企業(yè)建立了很多看似健全的管理制度，但這些管理對項目價值創(chuàng)造的作用是有限的，項目往往還是要自行解決問題。事實上，項目環(huán)境較幾十年前發(fā)生了劇烈的變化，管理者試圖尋求建立穩(wěn)定的狀態(tài)的想法越固執(zhí)，與動態(tài)的、不確定的項目環(huán)境的沖突就越強烈，而項目在一個受制度束縛的空間里是很難有作為的。
▌3. 由結(jié)果考核向過程控制轉(zhuǎn)變
履約管理既是一種合同思維，也是一種過程思維。很多情況下，并不是項目的結(jié)果不可接受，而是履約的過程讓客戶失去信心。目前，很多建設(shè)單位和建設(shè)行政主管部門加強了項目的履約過程監(jiān)管，采取了信息系統(tǒng)監(jiān)管和施工現(xiàn)場檢查相結(jié)合的主要監(jiān)管方式。承包商要在合同管理信息系統(tǒng)上填寫項目進度、質(zhì)量、安全、合同價款支付、專業(yè)勞務(wù)分包等合同履行信息，從而對合同履約進行有效評價。同時，建筑市場的信用體系建設(shè)和履約行為進行了聯(lián)動管理，重點目的就是加強履約過程的監(jiān)管。2017年12月11日住建部印發(fā)了《關(guān)于建筑市場信用管理暫行辦法的通知》，根據(jù)“辦法”，不良信用信息是指建筑市場各方主體在工程建設(shè)活動中違反有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章或建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)等，受到縣級以上住房城鄉(xiāng)建設(shè)主管部門行政處罰的信息，以及經(jīng)有關(guān)部門認定的其他不良信用信息。而行政處罰的基準(zhǔn)參照住建部施行的《住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部工程建設(shè)行政處罰裁量權(quán)實施辦法》和《住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部工程建設(shè)行政處罰裁量基準(zhǔn)》，項目在履約過程上出現(xiàn)的不合規(guī)行為，將可能直接影響企業(yè)的信用等級及生產(chǎn)經(jīng)營活動。不過，與合同履約動態(tài)過程管理不相匹配的是，大部分企業(yè)的合同管理還停留在點狀的靜態(tài)管理階段，各部門“分工協(xié)作”和“各自為政”，從而導(dǎo)致合同管理分解，缺乏統(tǒng)一控制。
▌4. 由業(yè)務(wù)監(jiān)管向合規(guī)監(jiān)管轉(zhuǎn)變
項目的履約能力不僅僅局限在滿足合同中工期、質(zhì)量等約定，其管理行為更要符合法律法規(guī)、商業(yè)規(guī)范和所在地社會道德標(biāo)準(zhǔn)的約定。其中，反壟斷、反商業(yè)賄賂、生態(tài)環(huán)保、安全生產(chǎn)、勞動用工、稅務(wù)管理、信用管理、數(shù)據(jù)保護等正成為履約管理中的重點領(lǐng)域。早在2008年12月，西門子公司因違反美國《反海外腐敗法》被處罰金16億美元，這是全球合規(guī)發(fā)展中里程碑事件。對于項目管理，企業(yè)及其員工在項目管理過程中因違規(guī)行為引發(fā)法律責(zé)任、造成經(jīng)濟或者聲譽損失以及其他負面影響所導(dǎo)致的合規(guī)風(fēng)險，正成為影響項目成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)的合規(guī)風(fēng)險主要來源于兩方面：一是外部環(huán)境變化帶來的合規(guī)風(fēng)險，如法律法規(guī)的變化、監(jiān)管政策的變化、國際環(huán)境的變化、技術(shù)領(lǐng)域的變化等；二是企業(yè)內(nèi)部管理帶來的合規(guī)風(fēng)險，如企業(yè)的制度環(huán)境、管理模式、公司治理等方面的因素等。2022年10月1日實施的《中央企業(yè)合規(guī)管理辦法》，就是在中央企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜嚴峻，政府對企業(yè)經(jīng)營行為的監(jiān)管力度不斷加大的背景下，指導(dǎo)企業(yè)加快推進合規(guī)管理體系建設(shè)的重要舉措。
— 2 —履約管理的新策略▌1. 管理客戶（業(yè)主）需求
建筑產(chǎn)品的實施過程就是建筑企業(yè)與客戶（業(yè)主）及其他相關(guān)方之間不斷溝通，不斷修正（如設(shè)計變更或方案優(yōu)化）的過程，在這個過程中，不僅僅要做到按圖施工，更要不斷識別并滿足客戶需求，這是履約管理的核心，也是做好履約的前提。合同中的工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)都是約定的顯性指標(biāo)，只有識別客戶的真實需求、隱性需求乃至管理風(fēng)格，主動提供客戶滿意的服務(wù)，才會在履約管理中少走彎路。還應(yīng)注意到，“單個需求本身并不復(fù)雜，他們之間的關(guān)系和相互依賴導(dǎo)致復(fù)雜性”，管理者需要在多個需求之間做出基于平衡的選擇并為之動態(tài)調(diào)整。更多的時候，“滿意”并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)值，而是一個模糊的區(qū)間，這就需要承包商主動與業(yè)主融合在一起，主動管理客戶的需求，通過相互作用、相互影響使“滿意度”漸進明晰，從而實現(xiàn)與客戶的同頻共振。
不過，建筑企業(yè)在客戶需求管理中并不一直處于被動地位，如果一味地妥協(xié)、無原則地退讓，就會進一步強化本身處于強勢地位的業(yè)主的錯覺，認為承包商必須唯命是從，從而進一步惡化履約環(huán)境。中國民間諺語“升米養(yǎng)恩，斗米養(yǎng)仇”說的就是這個道理。但如果企業(yè)在投標(biāo)階段為了獲取合同而主動放棄某些權(quán)利主張，那么在履約過程中就不能存在僥幸心理，而應(yīng)該是在管理創(chuàng)新等方面尋求突破去彌補相應(yīng)的權(quán)益損失。不過，需要提醒的是，如果與一個過度苛刻的業(yè)主打交道，那就不要指望在履約過程中會有多和諧，反而應(yīng)強化自己的權(quán)利主張，只要這樣才能贏得適度的尊重和利益平衡。當(dāng)然，最好的客戶關(guān)系是雙方的利益是一致的，能夠在彼此的服務(wù)中為項目創(chuàng)造價值。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，就像是交響樂指揮一樣，將分解的客戶需求、約定的合同目標(biāo)和項目的施工組織凝聚在一起，并朝著一個共同方向努力。
▌2. 實現(xiàn)項企協(xié)同
履約管理并不完全是項目和項目經(jīng)理的事，打造項企協(xié)同的管理體系是實現(xiàn)良好履約的重要保障。當(dāng)企業(yè)或項目中出現(xiàn)問題時，首先應(yīng)當(dāng)審視的就是管理體系是否出現(xiàn)了缺陷或漏洞。比如，項目的工期延誤可能不是因為施工組織，而是作業(yè)工人工藝不熟悉或相互間配合不緊密，而勞務(wù)隊伍的資源庫或選擇標(biāo)準(zhǔn)控制在企業(yè)（職能部門）手里。同樣，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常審視，是否存在制度間的合成謬誤而導(dǎo)致項目管理者無所適從或者實施效率的降低。企業(yè)管理者不要追求制度的多寡，而是要努力提高制度質(zhì)量，制度質(zhì)量反映了企業(yè)治理水平以及契約實施程度。越是制度質(zhì)量好的企業(yè)，履約能力就越強。
項企協(xié)同的關(guān)鍵是建立系統(tǒng)運行的基本規(guī)則和策略，基于這樣的規(guī)則，可以實現(xiàn)項目、員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，促使他們能獨立地、敏捷地完成符合企業(yè)目標(biāo)的工作，包括在復(fù)雜情況下的應(yīng)對和適應(yīng)。這種作用一定不是制度、流程所能達到的，制度應(yīng)是規(guī)則或策略指引下的，而不是相反。同時還應(yīng)清醒地認識到，企業(yè)制度永遠滯后于項目實踐的，這也說明了建立規(guī)則或策略的重要性。如果說制度是約束條件，那么規(guī)則或策略則指引了方向。華為公司的《華為基本法》就發(fā)揮了規(guī)則和策略的作用，是企業(yè)的基本綱領(lǐng)，在華為成長過程中發(fā)揮了關(guān)鍵的作用，正如任正非看來，沒有《基本法》，“華為會崩潰”。
▌3. 監(jiān)督合同履行
合同履行監(jiān)督一般包括合同履行情況的確認、合同履行情況的檢查、合同履行情況的處理、合同履行情況的評估等環(huán)節(jié)。雖然從某種程度上講，合同的履行比合同的簽訂更重要，但很多企業(yè)并未建立履約管理的專責(zé)部門或未形成監(jiān)督合力，往往用部門職能管理代替了合同監(jiān)督職能，從而造成了監(jiān)管缺失或錯位。比如，提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的“鍍金”行為，從部門監(jiān)管的角度可能是認可的，但從合同履行的角度卻是不利的。
在合同履行過程中容易出現(xiàn)的問題包括，對履約風(fēng)險識別不足，出現(xiàn)未適當(dāng)履行的情況；沒有把握履行過程中的后履行抗辯權(quán)、同時履行抗辯權(quán)、不安抗辯權(quán)的行使時機、適用情況、行使前提，喪失保護自身權(quán)益的機會；合同履行中出現(xiàn)變更、解除、提前終止及不可抗力情況時，未辦理相關(guān)證明等。合同的履行涉及多個方面，同時又是一個不斷變化的過程，合同工期越長，面臨的不確定性就越大，因此，建立一體化的動態(tài)監(jiān)管機制就尤為重要。企業(yè)應(yīng)建立集中的合同管理組織機構(gòu)，明確法務(wù)部門的主導(dǎo)地位；建立與完善合同交底制度和責(zé)任分解制度，明確責(zé)任邊界；建立實效性評價機制，提高合同履行能力；構(gòu)建風(fēng)險防范預(yù)警機制，及時采取措施控制與消除；以及構(gòu)建信息化監(jiān)管平臺及合同范本數(shù)據(jù)庫，提高合同管理質(zhì)量等。
▌4. 完善合規(guī)機制
項目不會在孤立、封閉的環(huán)境下完成，履約管理要在合規(guī)的制度環(huán)境下才能穩(wěn)健運行。合規(guī)中的“規(guī)”，主要是由國家頒布的法律法規(guī)、部門規(guī)章、地方法規(guī)，行業(yè)監(jiān)管政策，商業(yè)道德規(guī)范以及企業(yè)自愿遵守的承諾規(guī)則等組成。很多情況下，履約問題產(chǎn)生的主要原因是對法律、法規(guī)及政策的變化并不知曉，企業(yè)也沒有建立外規(guī)內(nèi)化的合規(guī)機制，后知后覺就會處于被動地位。
履約管理要有合規(guī)管理體系的保障，不是簡單地應(yīng)對現(xiàn)有法律法規(guī)，而是適當(dāng)走在法律法規(guī)的前面并建立與之相適應(yīng)的管理模式。要將首席合規(guī)官作為關(guān)鍵人物，全面參與重大決策，確保管理職責(zé)到位；把合規(guī)審查作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加快健全工作機制，確保流程管控到位；聚焦關(guān)鍵領(lǐng)域，扎實做好風(fēng)險識別清單、崗位合規(guī)職責(zé)清單、流程管控清單等“三張清單”，確保風(fēng)險防范到位；把強化項目合規(guī)作為關(guān)鍵任務(wù)，通過信息化手段加強動態(tài)監(jiān)測，實現(xiàn)全生命周期管理，全流程可視、可控及可預(yù)防。
履約質(zhì)量直接關(guān)系到合同訂立雙方的責(zé)任落實，關(guān)系到工程的完成質(zhì)量，也影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。當(dāng)前，我們建設(shè)行業(yè)正進入發(fā)展的新階段，履約管理的內(nèi)涵和外延也發(fā)生著深刻變化。履約管理不僅局限于滿足合同目標(biāo)，是充分考慮內(nèi)外部環(huán)境變化，以客戶需求為牽引，響應(yīng)相關(guān)方需求的一種主動行為，強調(diào)的是準(zhǔn)確識變、科學(xué)應(yīng)變和主動求變，反映了企業(yè)的系統(tǒng)整合能力及對項目的影響和投射能力，不斷提高履約質(zhì)量也正成為建筑企業(yè)的一種共識。如果說，契約的本質(zhì)是制度，那么，履約管理中的“卡脖子”，在某種程度上其實就是制度短板，履約管理就是從頂層制度設(shè)計的高度來尋求最優(yōu)解，而制度質(zhì)量才是比較優(yōu)勢的來源。