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對于建筑企業(yè)來說，資源整合能力是最重要的能力之一。盡管“資源整合”能力的塑造對于多數(shù)企業(yè)來說，都是高難度的事，也不可能一蹴而就，那么建筑企業(yè)應(yīng)該如何管理自身的核心資源呢？識別核心資源是第一步。
— 1 —識別核心資源的關(guān)鍵點核心資源識別，即什么是核心資源，需要明確的是，同一企業(yè)的核心資源不是始終相同的，需要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展階段來判斷，同類型企業(yè)的核心資源可能也各不相同。如果不能識別企業(yè)的核心資源，管理核心資源也就無從談起。
▌1. 企業(yè)發(fā)展不同階段的核心資源不同
對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)（甚至包括一些家庭手工作坊式的企業(yè)）來說，投資者往往集資產(chǎn)所有者和經(jīng)營管理者于一身，投資者可能集市場調(diào)查、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人事、財務(wù)等于一身。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐漸擴大，相應(yīng)地企業(yè)管理幅度逐漸變寬，投資者直接管理也會顯得心有余而力不足。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和企業(yè)活動的逐漸復(fù)雜化，出現(xiàn)了進行實際生產(chǎn)的業(yè)務(wù)部門，也出現(xiàn)了作為支撐的財務(wù)部門、人力資源部門等職能部門，企業(yè)的管理核心也從對“物”的管理轉(zhuǎn)移到對人的管理。對建筑企業(yè)來說，企業(yè)的日常生產(chǎn)主要是圍繞“人、機、料、法、環(huán)”進行管理，那自然是需要不同的人手。2015年以前，山東不少建筑企業(yè)都持有一些大型設(shè)施，隨著地方政策變化，私人租賃更有優(yōu)勢，大型機械設(shè)備租賃更符合中小型建筑公司的需要。
目前，我國部分優(yōu)秀企業(yè)進入發(fā)展新階段，出于國家戰(zhàn)略和自身發(fā)展目標(biāo)的需要，有了對標(biāo)世界一流的需求。筆者關(guān)注到大多數(shù)企業(yè)對核心資源的認(rèn)識是存在問題的，企業(yè)從上至下對自身核心競爭力的認(rèn)知都需要轉(zhuǎn)變。對自身核心競爭力的認(rèn)知不應(yīng)單純是若干個拳頭產(chǎn)品線或者名片工程，什么時候我們的企業(yè)上下談到自己的競爭力時能從“我們XX集團超高層做的不錯，XX大樓就是我們建的”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀兪荴X行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者和輸出者之一，對xx理解很深刻” “我們在XX領(lǐng)域擁有核心技術(shù)XX項”？雖然埃菲爾鐵塔百年后依然永恒，但是立足當(dāng)下，相關(guān)科研技術(shù)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才是企業(yè)參與市場競爭的核心競爭力。
▌2. 每個企業(yè)的核心資源不一樣
建筑企業(yè)和聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心資源也是不一樣的，準(zhǔn)確來說，是不完全一樣，房地產(chǎn)企業(yè)的核心資源應(yīng)該是土地儲備，也可能再加上品牌，如果是恒大還要加上商務(wù)策劃，攀成德的核心資源可能是在建筑業(yè)管理咨詢領(lǐng)域的品牌和口碑、與攀成德共同成長的咨詢師們。每一家企業(yè)的核心資源并不是完全相同的。
— 2 —建筑企業(yè)的核心資源有哪些？關(guān)于什么是企業(yè)的核心資源，前文中也提到每個企業(yè)的核心資源不同，這部分介紹一些筆者認(rèn)為重要的企業(yè)核心資源供讀者參考。
▌1. 人力資源是企業(yè)核心發(fā)展的第一資源
人力資源是助力企業(yè)核心發(fā)展的第一資源，管理人力資源主要是通過一系列的制度和方法，發(fā)揮人的主動創(chuàng)造性，挖掘人員的無限潛能，激勵員工去為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益，企業(yè)為了在經(jīng)濟市場條件下生存發(fā)展，必須重視人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位。
各大企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。微軟就認(rèn)為“雇用有才華的人比培訓(xùn)管理那些普通平庸的人要重要得多”，筆者也發(fā)現(xiàn)雖然大多數(shù)企業(yè)認(rèn)可人才招聘引進的重要性，但是受制于建筑行業(yè)工作環(huán)境、項目周期長等先天劣勢和企業(yè)自身區(qū)域、發(fā)展機會的限制，專業(yè)要求高，在人才市場相對缺乏競爭力，相對于其他傳統(tǒng)行業(yè)來說，人才流失率較高。大多數(shù)企業(yè)更愿意培養(yǎng)從校園招聘就來到企業(yè)的員工，因為大學(xué)生一張白紙來到企業(yè)，更容易被塑造，更容易被企業(yè)文化所影響，留下來被培養(yǎng)成為企業(yè)需要的人，為企業(yè)做出貢獻。如何根據(jù)自身需要獲得發(fā)展所需人才？如何選擇與企業(yè)文化相適應(yīng)的員工？這些都是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所必須考慮的問題。企業(yè)可以通過多種要素最佳組合、多目標(biāo)決策的方法，來對人員進行合理配置。
企業(yè)經(jīng)營層需要認(rèn)識到人力資源具有一定的延展性，經(jīng)過企業(yè)土壤的培育和灌溉，員工可以突破自身能力的上限的，企業(yè)同樣如此，人才和企業(yè)是相互成就的。但是值得注意的是，在當(dāng)前科技水平下勞動生產(chǎn)率是有上限的，因此向“內(nèi)部要效益”也是有限度的?！伴_源”和“節(jié)流”需要并進。此外，受制于國企的企業(yè)性質(zhì)和承擔(dān)的社會責(zé)任，“能上”和“能進”可以做到，但是“能下”和“能出”較為困難。人力資源管理的理想狀態(tài)是可以通過調(diào)動員工自身的主觀能動性來及時地創(chuàng)建起企業(yè)的核心競爭力，很多國企就需要考慮管理授權(quán)問題，按制度辦事而不是“照著領(lǐng)導(dǎo)說的去辦沒有錯”。
▌2. 運用資本力量助力企業(yè)發(fā)展
資金對企業(yè)發(fā)展的作用眾所周知，資金的流動性風(fēng)險不言而喻。在進口上，民營建筑企業(yè)需要關(guān)注自身的授信額度、拓寬融資渠道，保證資金充裕；在過程中，則需要提高對資金的管控能力和管控程度，讓每一分錢花在刀刃上；當(dāng)然還有企業(yè)投資項目，例如PPP項目，這里與主業(yè)相關(guān)的投資活動不在討論范圍之內(nèi)。
建筑企業(yè)常常抱怨“很多業(yè)主自帶團隊，就算我們是本地的國有企業(yè)，業(yè)務(wù)承接也十分困難”“因為現(xiàn)在競爭對手是帶資進入我們XX市，他們自己既是甲方，又是乙方，地方政府也需要這些投資商拉動地方經(jīng)濟，怎么可能還幫我們（地方企業(yè)）提要求”。
目前國有企業(yè)資產(chǎn)運作的限制日益嚴(yán)格，從另一個角度來說也是日益規(guī)范。我國的建筑企業(yè)普遍忽視市值管理工作，股票市場對建筑行業(yè)的整體預(yù)期也較低。
▌3. 具有合理的冒險精神
對企業(yè)來說，從眾、不冒險，看似是沒有風(fēng)險，其實是最大的風(fēng)險，可能很快就被市場拋棄了，這樣的例子有很多，當(dāng)然太過于激進的冒險也有很多失敗的例子。合理的冒險是企業(yè)一項重要的能力，需要明確底線思維，因為每個企業(yè)的承受能力是不一樣的，每個企業(yè)的資源基礎(chǔ)是不同的，這決定了每個企業(yè)的冒險預(yù)算是不一樣的。企業(yè)需要確定止損線在哪里，避免“棋錯一著全盤皆輸”的局面?！懊半U”是有根據(jù)的，是企業(yè)、經(jīng)營者、員工利用過去的知識、經(jīng)驗，三思而后行、控制成本的決策。
▌4. 讓數(shù)據(jù)成為企業(yè)的重要資本
企業(yè)不管處于何種階段都需要對所處的競爭環(huán)境進行準(zhǔn)確把握，保證正確的發(fā)展方向，可以對同行業(yè)的商業(yè)信息進行分析，針對分析數(shù)據(jù)對自身企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進行設(shè)置。大數(shù)據(jù)讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的效率明顯上升，建筑企業(yè)普遍認(rèn)識到了數(shù)據(jù)的重要性，但是各職能條線數(shù)據(jù)難以打通，“總部-公司-項目部”三級數(shù)據(jù)并不互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)孤島的現(xiàn)象還是難以解決，利用數(shù)據(jù)支持決策也就無從談起，什么時候一個數(shù)據(jù)不會在不同業(yè)務(wù)線重復(fù)統(tǒng)計，企業(yè)的信息化就上了一個臺階。
▌5. 預(yù)判與量化風(fēng)險，制作風(fēng)險管理清單
重視風(fēng)險，不是單指重視企業(yè)的幾個合規(guī)部門，而是在企業(yè)上下員工中建立風(fēng)險防控意識，筆者在不少建筑企業(yè)都見過或聽過企業(yè)經(jīng)營者們提到風(fēng)險管理清單，但是除了牽頭部門之外，大多數(shù)人只是把風(fēng)險管理涉及到本部門，本崗位的時候才翻出來文件看看，有多少員工真正打開風(fēng)險管理清單？不妨要求員工來預(yù)判并量化風(fēng)險，制作風(fēng)險管理清單。列出風(fēng)險管理清單的過程，本身就是一個風(fēng)險預(yù)判和分析的過程。列完風(fēng)險清單后，再根據(jù)重要程度進行排序，再來決定處理的先后順序。
▌6. 讓企業(yè)信用成為企業(yè)的背書
信用逐漸成為企業(yè)競爭的核心資源，眾多建筑企業(yè)紛紛打出“誠信經(jīng)營”、“合規(guī)經(jīng)營”的口號，也日益重視合同的合規(guī)管理，日益重視利用法律手段挽回?fù)p失，過去不少企業(yè)都有不簽合同就開始干工程的“黑歷史”，進入ENR排名前列的企業(yè)應(yīng)該去嘗試采用國際三大信用評級機構(gòu)的主體信用評級，雖然目前看這些評級單位有一定的傾向性，但是高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求更能提高企業(yè)的競爭力。
▌7. 營造有利于未來發(fā)展的企業(yè)文化
各個企業(yè)的文化各不相同，既有“家文化”、也有尊崇奮斗的“狼性文化”，企業(yè)應(yīng)該營造什么樣的企業(yè)文化沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，提供員工一個具有濃厚自我成長氛圍、力往一處使的企業(yè)文化總是沒錯的。企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢在于，可以為企業(yè)參與競爭創(chuàng)造有利條件。管理制度需要與自身的企業(yè)文化相匹配，適合自己的才是最好的，此外，還需要適當(dāng)推行柔性化的管理制度，有柔有弱。在適當(dāng)時機推行柔性化的管理制度，特別是在員工職業(yè)發(fā)展、薪酬調(diào)動、職位調(diào)動上，鼓勵員工表達自己的合理意見、尊重員工的個性化需求。結(jié)合員工意見對相關(guān)的管理制度進行完善，制定公平有效的競爭機制，企業(yè)的氛圍也不應(yīng)完全缺乏競爭，“一旦全無障礙，不費吹灰之力就能得償所愿，個人欲求皆觸手可及，人的意志就會疲軟乏力”不懂居安思危，長期流連于舒適區(qū)，必定造成危機四伏。此外，培育允許犯錯的土壤也十分重要，不以失敗為恥，我們的企業(yè)是否有“若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇于嘗試各種應(yīng)該把握的機會”比倫定律這樣的大氣魄？
過去百年，道瓊斯指數(shù)中只有GE一家還屹立不倒，最近的GE也是風(fēng)雨飄搖。在這個時代，任何一個企業(yè)都時刻站在懸崖邊上，就像潘石屹說的“誰說站在懸崖邊上，我不能換乘飛機飛得更快呢！”