一些企業(yè)愿意用在世界500強中的排名來標榜企業(yè)的實力；有的地方政府也樂衷這種排名，將扶持地方企業(yè)進入世界500強作為政府工作計劃；加上媒體的宣傳、渲染，世界500強儼然變成了一種圖騰。

不過，需要說明的是，脫胎于工業(yè)經(jīng)濟時代的世界500強，是中國人對美國財富雜志每年評選的“全球最大五百家公司”排行榜的一種約定俗成的叫法，其統(tǒng)計指標是營業(yè)收入，原意應(yīng)是世界500“大”，并不是“強”。在2022年的世界500強中，共有24家企業(yè)未能實現(xiàn)盈利，合計虧損649.854億美元?？梢?，進入排名并不代表企業(yè)具有世界級競爭力，與企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量似乎并無太多關(guān)系，反而更像是風險警示單。

2022年，中國多所大學(xué)退出世界國際大學(xué)排名，包括中國人民大學(xué)、南京大學(xué)以及蘭州大學(xué)，打響中國大學(xué)學(xué)術(shù)自信的第一槍！中國企業(yè)也不能被所謂的世界500強蒙蔽了雙眼，走出500強的迷思，果斷放棄世界500強的排名。魏義光在《領(lǐng)袖的方法》中認為，世界500強榜單、大學(xué)排行榜、信用評級等是“美式騙術(shù)”披上的“國際”“第三方”“媒體”外衣。不管是否“陰謀論”，世界500強的排名，的確毫無價值，正如松下幸之助曾說過的，“‘世界500強’是什么？不就是一本雜志的排名嗎？”

企業(yè)總是控制不住規(guī)模擴張的沖動，而500強中的排名又會進一步刺激這種沖動，吹大規(guī)模的泡沫。在對規(guī)模的片面追求中，往往讓企業(yè)忽視對獲利能力的建設(shè)，在規(guī)模的掩蓋下，往往隱藏著巨大的利潤黑洞。過低的利潤率和拼規(guī)模形成的“揠苗助長”限制了企業(yè)的成長空間，企業(yè)看起來很大，但只是一個虛弱的胖子，經(jīng)不起任何風吹雨打。顯然，規(guī)模不是越大越好，而是有效；規(guī)模的擴張也不是單純增加數(shù)量，而是獲得新的增長動力。致力于成為世界一流的中國企業(yè)，一定要跨過排名的陷阱，把更多精力用在企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量上，用在提升企業(yè)的創(chuàng)新和科技含量、提升企業(yè)效益上，用在對供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的系統(tǒng)性掌控上。

企業(yè)開展對外投資，其目的是拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，打造企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈綜合競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)的運營質(zhì)量。不過，一些大型建筑企業(yè)追求短期效益，將投資拉動演變成了市場競爭的單一手段；投資方式帶來的大量訂單形成了表面繁榮，進一步加深了對投資的路徑依賴，甚至出現(xiàn)過度資本化的傾向，而由此產(chǎn)生的風險也是很明顯的，過度投資導(dǎo)致建筑企業(yè)脫實向虛，施工業(yè)務(wù)進一步“空心化”。

脫實向虛的主要表現(xiàn)有：一是過于關(guān)注短期效益，盲目追逐市場熱點，沒有把資本運作和投融資納入企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加速布局新賽道業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型體系中，缺乏對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的強力支撐，導(dǎo)致戰(zhàn)略模糊、虛化，投資效率低下乃至投資失敗。二是重一次投資，輕長期運營。建筑企業(yè)參與的PPP項目很多在2019年以來陸續(xù)進入運營期，運營的成功與否直接決定著PPP項目的成敗，但并未引起企業(yè)的足夠重視。很多企業(yè)對項目運營認識不足、準備不足、能力不足，從工程承包商到運營商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)想很難實現(xiàn)。三是片面強調(diào)做大做強,而對企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、負債水平和實際籌資能力等情況重視不夠，過度擴張已超出了企業(yè)的承受能力，導(dǎo)致負債率過高、負債結(jié)構(gòu)不合理，在流動性不佳的時期極易發(fā)生系統(tǒng)風險。四是弱化施工業(yè)務(wù)，有逐漸“空心化”的趨勢。過于追逐投資獲利，對施工業(yè)務(wù)投入不足，不僅沒有形成投資、施工價值鏈，甚至進一步惡化施工環(huán)境。在相當長的一段時間內(nèi)，建筑企業(yè)的主要優(yōu)勢業(yè)務(wù)依然是施工業(yè)務(wù)，是企業(yè)價值鏈延伸的載體，需要不斷做強，而施工業(yè)務(wù)的“空心化”，最終將使企業(yè)徹底喪失增長動力。

建筑企業(yè)中存在的“脫實向虛”，本質(zhì)是一種政策投機、資本投機，與國家主張的高質(zhì)量發(fā)展背道而馳。在新的發(fā)展階段，建筑企業(yè)要樹立科學(xué)思維和科學(xué)精神，遵循企業(yè)管理的基本規(guī)律和常識，重視基礎(chǔ)、培植根本、守正出新；要致力于轉(zhuǎn)型，由短期主義向致力于全壽命周期的長期主義轉(zhuǎn)變，由追求規(guī)模增長向結(jié)構(gòu)優(yōu)化，由追求速度向追求品質(zhì)提升轉(zhuǎn)變。

當企業(yè)規(guī)模較小的時候，自然就做到了戰(zhàn)略聚焦，不過，當規(guī)模擴張時，對企業(yè)影響最大的就是戰(zhàn)略迷失。很多企業(yè)的規(guī)模實際上是在產(chǎn)能低層次上的過剩規(guī)模，并不是真正意義上的有效規(guī)模。不過，這種規(guī)模有很強的麻痹性，會讓企業(yè)錯失戰(zhàn)略機遇，甚至走向困境。

戰(zhàn)略迷失體現(xiàn)在錯把盲目跟風當成戰(zhàn)略布局。由于大多建筑產(chǎn)品具有社會公共產(chǎn)品的屬性，很多企業(yè)一味地跟著政府或政策的風向標跑，盲目跟風而導(dǎo)致失敗。2018年國家發(fā)改委對已公布的特色小鎮(zhèn)進行優(yōu)勝劣汰測評，全國共淘汰整改419個“問題小鎮(zhèn)”。很多建筑企業(yè)，不能深刻理解特色小鎮(zhèn)包含的生產(chǎn)、生活、生態(tài)“三生融合”的開發(fā)理念的精神內(nèi)核，不能判別項目的特點和前景，錯把政策導(dǎo)向當成市場需求，盲目進入一些特色小鎮(zhèn)市場，忽略了政策導(dǎo)向和市場需求之間轉(zhuǎn)化、培育的過程，碰壁也就在所難免。

戰(zhàn)略迷失體現(xiàn)在動搖了專業(yè)化發(fā)展的戰(zhàn)略定力。很多企業(yè)在規(guī)模較小時是有清晰的專業(yè)化定位的，但在達到一定規(guī)模后，就很難抵制外部市場的誘惑。其實，進入其他市場，依然要形成比較優(yōu)勢，如果能夠進行戰(zhàn)略選擇和重塑，未嘗不是一種戰(zhàn)略選擇，但更多的企業(yè)是貪多嚼不爛，全面發(fā)展反而全面平庸。其實，企業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略定位依然可以實現(xiàn)規(guī)模增長，一是可以“同中求異”，在同質(zhì)化板塊中形成差異化優(yōu)勢；二是需要識別需求，挖掘“成熟”市場中具備增長潛能的細分區(qū)域；三是以核心產(chǎn)品或服務(wù)為圓心，動態(tài)拓寬產(chǎn)業(yè)邊界或啟動產(chǎn)業(yè)升級。

戰(zhàn)略迷失體現(xiàn)在錯把規(guī)模當成了能力。規(guī)模當然很重要，但規(guī)模領(lǐng)先并不真正代表市場領(lǐng)先，一味追求企業(yè)規(guī)模并不代表具備市場能力。如果規(guī)模長到一定的程度，能力沒有及時地跟上，規(guī)模的基礎(chǔ)就不牢固。中國龐大的市場機遇成就了很多建筑企業(yè)，盡管總體規(guī)模很大，但是核心競爭力的積累還遠遠不夠。企業(yè)的盈利能力和持續(xù)增長取決于能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力，而“核心競爭力的獨特性具體表現(xiàn)為你所擁有的資源/能力是偷不去、買不來、拆不開和帶不走的。”提高企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵在于創(chuàng)新，建筑企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能提供以核心技術(shù)和高附加值為特征的高端產(chǎn)品來贏得客戶；通過創(chuàng)新，才能形成技術(shù)壁壘，保持在市場競爭中的排他性和不可替代性。

建筑企業(yè)的規(guī)模擴張，帶來了工程項目的顯著變化，其中大型化、長周期、復(fù)雜性是當前項目的突出特征。帕累托法則是羅馬尼亞管理學(xué)家約瑟夫·朱蘭提出一條重要的管理學(xué)原理，對于建筑企業(yè)也有很強的適用性——影響企業(yè)發(fā)展的不是大多數(shù)的常規(guī)項目，往往是少數(shù)的關(guān)鍵項目，而大型、長周期、復(fù)雜項目對企業(yè)的影響更為巨大。但如果企業(yè)的制度體系和管理模式一成不變，不僅不會促進項目實施，反而會降低制度效率，增加制度成本，而對項目大型化、長周期和復(fù)雜性的低估是導(dǎo)致項目管理失敗的最主要原因。

大型項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，項目的成功是眾多變量作用的結(jié)果,項目管理的重點是建立系統(tǒng)觀念，將項目放在環(huán)境、相關(guān)方的項目生態(tài)之中，強化變量之間的必然聯(lián)系，而不是割裂地審視項目。長周期特點要求項目管理者必須培養(yǎng)長期主義的思維，而基于長期主義的項目戰(zhàn)略將成為未來企業(yè)管理、項目管理的熱點。大型工程項目具有目標的整體性、系統(tǒng)的開放性、環(huán)境的動態(tài)性，參建主體的多元性及組織的自適應(yīng)性等諸多復(fù)雜性特性；同時，項目的復(fù)雜性表現(xiàn)在技術(shù)復(fù)雜性、社會復(fù)雜性、融資復(fù)雜性、法律復(fù)雜性、組織復(fù)雜性和時間復(fù)雜性等多個維度。項目本身具有的臨時性、獨特性和漸進明細性的特點，使得大型、長周期項目的復(fù)雜性越發(fā)突出，其復(fù)雜程度會隨著規(guī)模呈指數(shù)型增長而不是線性增長。

企業(yè)管理者必須認識到，一成不變的管理已不再適應(yīng)時刻處于動態(tài)環(huán)境中的大型項目，不要寄希望項目會在既有制度框架上按部就班地運行，而是要讓制度在項目管理中更有張力和效率。事實上，如果企業(yè)對項目的約束過多或項目治理機制過于復(fù)雜，那么項目為追求效率，就會被迫繞過企業(yè)制度做事，而這種不誠實的行為，并不是項目有意為之。

企業(yè)制度要在大型項目較長周期內(nèi)具有足夠的適用性，能夠降低不確定性，有助于項目相關(guān)方建立長期的合作伙伴關(guān)系，而不是單純地約束或限制。如果制度缺乏統(tǒng)籌，相互不協(xié)調(diào)，制度效應(yīng)同向疊加，就會導(dǎo)致“合成謬誤”，制度本身反而成了項目管理中的沖突源。大型項目管理的最大紅利來自企業(yè)的制度創(chuàng)新，需要以制度建設(shè)為主線深化改革，不斷釋放更多制度紅利，為項目注入內(nèi)生動力。

在應(yīng)對大型項目管理時，不做更新和改變的傳統(tǒng)項目管理理念顯示出其局限性和不適用性，項目開展的靈活性、高效率和企業(yè)總部管理的規(guī)范性、低風險之間的平衡會在大型項目管理中變得越發(fā)關(guān)鍵。發(fā)現(xiàn)隱藏在項目特點背后穩(wěn)定不變的邏輯，以規(guī)則的確定性應(yīng)對項目的不確定性，遵循管理規(guī)律，勇于進行項目實踐和方法創(chuàng)新，這正是大型、長周期、復(fù)雜性項目管理的成功之道。

哈特(Hart)和蒲雷斯(Rais)(1956)的實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)增長大體上不依賴于企業(yè)規(guī)模。盡管很多企業(yè)都知道擴張并不等同于增長，不過，大型建筑企業(yè)的擴張趨勢并沒有得到遏制，逐年刷新的新簽合同額、營業(yè)收入等數(shù)字不斷抬高“天花板”。美國布蘭德斯法官早就提出“規(guī)模龐大的禍因”的警告，如果大型企業(yè)再掉入“拒絕變革”的陷阱，很容易使企業(yè)陷入困境。

豐田曾在召回汽車后反思，生產(chǎn)百萬輛與生產(chǎn)上千萬輛，對市場反應(yīng)的要求是不一樣的，“我們企業(yè)的發(fā)展速度過快，員工和組織機構(gòu)的成長和發(fā)展并沒有跟上，才導(dǎo)致了這么多問題的出現(xiàn)”。建筑企業(yè)也如此，如果產(chǎn)值達到100億時，仍采用產(chǎn)值10億時的管理模式，難免會出現(xiàn)波動或振蕩。有時候，項目上的“起火冒煙”，并不完全是項目自身的事，也可能是企業(yè)既有管理體系無法支撐企業(yè)規(guī)模變化的結(jié)果?！靶　惫芾砗汀按蟆币?guī)模的不適應(yīng)性體現(xiàn)在：大企業(yè)內(nèi)部嚴格的機構(gòu)設(shè)置使得管理的靈活性被大大降低，規(guī)模擴張又進一步延長了管理鏈條，管理范圍的加大加劇了管理效力的折損，并衍生出其他不利于管理的行為，包括管得多而管不過來、管不到底而脫節(jié)扯皮、該管的沒管而出現(xiàn)盲區(qū)等等。

當企業(yè)的規(guī)模擴大時，企業(yè)管理要素及要素間的關(guān)系都要發(fā)生變化，而管理最重要的就是管理關(guān)系，管理關(guān)系的復(fù)雜度。大型企業(yè)的體制慣性，使得企業(yè)不會自動產(chǎn)生調(diào)節(jié)機制，加之龐大規(guī)模提供的暫時安逸進一步增加了組織惰性，導(dǎo)致企業(yè)缺乏變革的動力。變革不是需要巨大勇氣的偉大創(chuàng)舉，而是一項適應(yīng)變化的基本能力，其基本要求是建立與業(yè)務(wù)和規(guī)模變化適應(yīng)的組織能力。大型建筑企業(yè)的變革不能停留在問題的表面，而應(yīng)該是更高的維度上進行，不能陷在管理細節(jié)里，要在完善產(chǎn)業(yè)鏈、暢通供應(yīng)鏈、提升價值鏈上發(fā)力，從而形成管理勢能。

杰克·韋爾奇說：“企業(yè)規(guī)模在今天殘酷的競爭世界里不再是王牌。我的目標是在大公司里裝上小公司的靈魂和速度。”組織變革的本質(zhì)是改變內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系，構(gòu)建與創(chuàng)造力相匹配的生產(chǎn)關(guān)系，如改變股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)等，從而增加組織彈性及降低組織成本。變革不會一勞永逸，循序漸進地持續(xù)過程，“我不能說，如果變革，事情是否會變得更好；我可以說的是，如果想變得更好，就必須變革?！?/span>

當前，企業(yè)的生存發(fā)展能力，不僅取決于其自身的競爭優(yōu)勢，還包括其與外部資源和環(huán)境構(gòu)建的生態(tài)優(yōu)勢。大型企業(yè)和中小企業(yè)應(yīng)該是一個完整的生態(tài)鏈條或者生態(tài)系統(tǒng)，任何一方的一枝獨秀、唯我獨尊都不利于整個生態(tài)的健康。不過，一些大型企業(yè)，隨著規(guī)模的擴大后逐漸走向傲慢和自大，為了利益“店大欺客”“廠大欺商”，突出企業(yè)的利己主義而犧牲合作關(guān)系；更為常見的是把企業(yè)的內(nèi)部規(guī)則、流程凌駕于客觀事實、工作效率之上，更為離譜的是有的企業(yè)“家規(guī)”甚至僭越了國法，嚴重破壞了信用道德基礎(chǔ)，惡化了企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。吉姆·柯林斯在《再造卓越》中指出，狂妄自大和盲目擴張是危機潛伏期企業(yè)的兩個主要特征，需要引起一些大型企業(yè)的反思。

在建設(shè)及維護企業(yè)生態(tài)上，要加強與勞務(wù)企業(yè)的合作，這符合建筑業(yè)生產(chǎn)規(guī)律，也符合市場規(guī)律。企業(yè)應(yīng)重塑與勞務(wù)企業(yè)的合作關(guān)系，構(gòu)建長期穩(wěn)定的利益共同體、責任共同體、命運共同體。隨著優(yōu)質(zhì)勞動力資源的日益稀缺，建筑企業(yè)與勞務(wù)分包企業(yè)、勞務(wù)派遣企業(yè)的角色平衡關(guān)系正在發(fā)生變化。建筑企業(yè)要將勞務(wù)作為重要的生產(chǎn)元素和生產(chǎn)力中重要的活躍元素進行管理，要與勞務(wù)企業(yè)基于共同的價值創(chuàng)造進行合作。要將勞務(wù)人員納入自身的人力資源管理體系并注入培訓(xùn)資源，把勞務(wù)企業(yè)的成長和進步視作自身核心競爭力的不斷提升，通過文化協(xié)同、理念協(xié)同、團隊協(xié)同和方法協(xié)同等手段，建立共生、共贏的新型合作關(guān)系。

主動構(gòu)建、維護并優(yōu)化企業(yè)生態(tài)，營造共生、互生、再生的商業(yè)生態(tài)平臺，與合作伙伴協(xié)同創(chuàng)造價值將成為企業(yè)主要的商業(yè)模式。企業(yè)的核心競爭力不是企業(yè)單打獨斗就能完成的，而要依靠開放、融合、迭代、智能和生態(tài)的系統(tǒng)；不僅包括自身的核心技術(shù)，還包括與企業(yè)生態(tài)內(nèi)合作伙伴的協(xié)同、交換和共享及整合能力，這種整合能實現(xiàn)能力覆蓋、技術(shù)提升、市場共享等，在競爭中搶占“頭部”。企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)是開放的，能夠吸引更多更優(yōu)秀的合作伙伴。在準入機制上，價格最低的招標方式越來越暴露其與時代的脫節(jié)和項目實踐的不適用性，應(yīng)該在市場交易的基礎(chǔ)上引入伙伴關(guān)系，在合作關(guān)系的設(shè)計上就不應(yīng)該是“一錘子買賣”，只有扶持合作伙伴成長起來了，大企業(yè)、頭部企業(yè)才能更好發(fā)展起來。另外，相互信任、互利共贏的合作伙伴關(guān)系，還需要更為靈活的合同和關(guān)系治理支撐。管理者要在關(guān)系型建筑合約上大膽探索，包括項目合伙制、項目聯(lián)盟、框架協(xié)議模式等。要通過合約關(guān)系的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)項目相關(guān)方身份的轉(zhuǎn)變，提高參與感認同感和獲得感。只有共同分擔風險，才會降低風險；只有共同分享利潤，才會創(chuàng)造利潤。

在商業(yè)史上，從來不存在大而不倒的神話，而巨頭的不斷倒下，反而成為了一種常態(tài)，以往促使企業(yè)成功的經(jīng)驗，在當下極可能成為制約企業(yè)前進的風險。伴隨著經(jīng)濟增速減緩，各類隱性風險逐步顯現(xiàn)，特別是資金、匯率、債務(wù)等風險相互交織、集中暴露，可能形成系統(tǒng)性風險，甚至危及企業(yè)生存。大型建筑企業(yè)要保持戰(zhàn)略清醒，強化憂患意識、責任意識和風險意識，增強自我變革的勇氣，跳過成長道路上的陷阱，實現(xiàn)規(guī)模擴張基礎(chǔ)上的可持續(xù)增長！